Екатеринбург
Выберите нужный город

Сотрудники – ключевой фактор успеха компании

11 августа 2008 Сотрудники – ключевой фактор успеха компании Чем живет сейчас ваша компания?

В нашей компании существуют корпоративные ценности: ориентация на результат, на потребности клиента и качество, компетентность, творчество, лидерские качества, инициативность, ответственность и дисциплина, взаимное уважение и сотрудничество. Мы стараемся, чтобы эти ценности понимали и разделяли наши работники. По этим же ценностям живет и руководство компании, а это очень хороший стимул для создания комфортной атмосферы. Помимо этого мы всегда стараемся доносить до сотрудников тактику и стратегию компании на рынке, направление ее развития, ведь понимание того, куда идет компания, понимание своих возможностей в компании, доверие к руководству влияют на степень вовлеченности людей. Сотрудники начинают воспринимать компанию как ту организацию, где они не просто отбывают рабочий день, а где они являются активными участниками жизни и развития компании. И  они видят, что их труд приводит к конкретным результатам.


HR и сотрудник. Каковы должны быть их взаимоотношения? HR должен защищать или командовать?

Естественно, HR – это подразделение, которое ориентировано, в первую очередь, на достижение наилучшего результата компании. Руководитель HR, как правило, входит в руководство компании. Другое дело, что для того чтобы достичь наилучших результатов нужно, чтобы люди были мотивированы, чтобы они работали, понимая, что их интересы в компании защищены. А вот это уже как раз задача HR, и здесь как раз мы переходим к той роли HR, как вы говорите, как защитника сотрудников. На самом деле – это теория разумного эгоизма, ведь HR объясняет линейному менеджеру, что тому с точки зрения бизнеса гораздо выгоднее относиться к сотрудникам хорошо и иметь удовлетворенных сотрудников, чем сотрудников, которые чем-то раздражены или обижены. А достигается это, прежде всего, прозрачностью процессов и справедливостью принятия решений. Т.е. люди должны видеть, что HR и руководство компании действуют в соответствии с заявленными принципами. Вот когда это не так, тогда и возникает недоверие.

И конечно еще одна большая роль HR – создание комфортной среды для сотрудников. В нашей компании это льготы, которые мы предоставляем сотрудникам, т.е. сотрудники видят, что мы заботимся об их здоровье через медицинскую страховку, что мы организовали дотационную столовую, где всегда всё свежее и вкусное,  что у нас введено увеличенные отпуска для людей, проработавших более двух лет. Некоторым категориям работников предоставляем возможность пользоваться служебным транспортом компании. Мы заботимся о профессиональном  развитии сотрудников, проводим обучения разных уровней. Создаем комфортные условия труда для всех категорий персонала, улучшаем организацию рабочих мест и мест отдыха.  Проводим различные конкурсы, например, между сотрудниками отдела продаж – по результатам работы 1 раз в год мы разыгрываем  автомобили! Есть и ещё один конкурс - хит-парад лучших высказываний от  наших клиентов  в адрес  торговых представителей  и нашей компании. Потом высказывания собираем в специально изданную книгу «Похвалите нас». Эти отзывы развешиваем на станах офиса и торговые представители ходят гордые.  И, конечно же, проводим корпоративные мероприятия. Буквально в прошлые выходные провели празднование Дня работников торговли – всей командой были в боулинге! Весьма продуктивно провели время и отдохнули и зарядились энергией на новые подвиги! 

 И про самую главную функцию HR - HR должен слушать и слышать сотрудника, поэтому многие изменения происходят у нас благодаря тому, что мы слышим мнение людей. Мы проводим опрос всех сотрудников, чтобы выявить их проблемы, а потом я лично провожу собрание в каждом отделе, мы сидим и обсуждаем, что нам делать и как решать возникшие проблемы. И случается,  сотрудники сами подсказывают решение. И если оно никак глобально не мешает бизнесу, то почему бы и не пойти навстречу людям и не воплотить его?


На что вы обращаете внимание в первую очередь, когда принимаете человека на работу?

Мы считаем, что человек должен изначально соответствовать нашим ценностям. Сложно научить каким-то этическим нормам, если их нет. Человека можно научить профессиональным навыкам, но изменить его отношение к вопросам этики и его стандарты поведения – это, наверное, самая сложная задача, какая может быть. Измерять это трудно, как правило, такие этические моменты не подвергаются замерам. Поэтому мы обращаем внимание при подборе на личностные качества, которые могут повлиять на работу. Серьезные психологические исследования мы не проводим, это и не этично, и незачем. Ну, а чтобы составить «портрет кандидата», мы задаем вопросы и смотрим, как и что человек на них отвечает. Как правило, это вопросы, на которые нет однозначного ответа.


Расскажите, пожалуйста, о системе обучения, принятой у вас в компании?

В нашей компании обучение является обязательным компонентом развития каждого сотрудника. Конкретная система обучения зависит от категории сотрудника. У нас все курсы делятся на две категории: те, что дают знания необходимые для выполнения работы сейчас, и те, которые направлены на достижение человеком нового уровня. Скажем, для торговых представителей – это самая большая часть персонала торгового отдела – обучение начинается с первого дня работы в компании. Мы не выпускаем людей «в поле» без 2-х недельного стартового обучения и стажировки. Что в него входит? Во-первых, их учим разбираться в продукте, во-вторых, даем навыки продаж - как строится визит к клиенту, и прочее. В-третьих – рассказываем о внутренних бизнес-процессах.

Система тренингов тесно связана с системой управления талантами. И в зависимости от потребностей компании и наших сотрудников мы и проводим обучение.


А как компания «Русь (Екб)» и «М Три» управляет своими талантами?

Среди инструментов для развития людей, подготовки их к следующей ступени профессиональной или карьерной лестницы мы, как я уже рассказала, используем обучение, но это не самое главное. Ведь тренинги только где-то на 20% влияют на развитие компетенций, основное влияние оказывает перемещение человека на какую-то должность, вовлечение в новые проекты, т.е. расширение зон ответственности, которые требуют больших навыков и усилий. Это стимулирует, заставляет активно учиться и совершенствоваться. Перемещение активно применяется в компании для развития сотрудников.


Знает ли сотрудник о мнении руководства относительно своих карьерных планов?

Обязательно, руководитель регулярно обсуждает с сотрудником и объясняет все решения.

В компании очень здоровая система в этом плане, потому что перед каждым руководителем стоит задача развивать талант в своем подразделении, т.е. это определенная задача, по которой в том числе оценивается его эффективность как менеджера.


А как влияет управленческий талант менеджера на оценку его эффективности?

В «Русь(Екб)» и «М Три» понимают, что основная задача менеджера это управлять людьми и развивать их. У каждого менеджера есть количественные цели, и значимая часть этих целей связана с управлением людьми, т.е. его оценка эффективности работы зависит от того, как он работает с подчиненными.

Часто руководители совсем неохотно занимаются воспитанием заместителей, думая, что «если я буду готовить себе заместителя, что же потом будет со мной?». Но это ведь неправильная, я бы даже сказала, недальновидная позиция, и не только с точки зрения компании, но и даже с точки зрения самого менеджера. В управлении есть теория серфинга: если человек хочет продвигаться выше по карьерной лестнице, он должен создать под собой волну, так, чтобы его подпирали таланты снизу. Ведь часто возникает ситуация, когда открывается вакансия, человек, хочет и может перейти, а руководство говорит: «У вас ключевая должность и некем заменить, поэтому поработайте еще чуть-чуть здесь».

Поэтому, я считаю, умные и уверенные в себе менеджеры, как только приходят на новую позицию, должны начинать с создания команды талантов под собой. А если человек боится этого, у его начальника есть повод задуматься, а так ли у него все хорошо с лидерскими качествами и соответствует ли он занимаемой должности. А наличие заместителей не означает, что вас через два-три года попросят с должности, нет, это просто процесс поиска и воспитания талантов в организации.


Скажите, пожалуйста, как вы выявляете талантливых сотрудников?


Понимаете, в организации никогда не бывает 100% сотрудников с высоким лидерским потенциалом развития. В организации должен быть определенный баланс. И потом потенциал бывает разный. Я считаю, что у каждого человека есть потенциал, просто он распространяется на разные сферы.


А как следует разговаривать с тем, кто очень хочет повышения, но вы в нем потенциала не видите?

Да, проблемы возникают, когда сам себя человек считает высокопотенциальным, а мы считаем, что ему еще надо развиваться в своей области. Но проблема решается следующим образом, покажу на примере. Предположим, мы объявляем конкурс на должность супервайзера в отделе продаж. И несколько торговых представителей считают, что они обладают лидерским потенциалом и необходимыми знаниями и навыками и подают заявки. Мы устраиваем формальный центр оценки, где каждый из кандидатов делает презентацию, разбирает бизнес-кейс. Причем все это делаться, должно открыто, и результаты видны всем. Когда мы выберем наилучшего, мы можем каждому рассказать и объяснить, почему компания решила именно так. Человек все видит сам. Более того, мы каждому даем рекомендации, как развиваться дальше.

Оценивая свой опыт, я пришла к выводу, что для человека важна не столько какая, низкая или высокая, у него оценка. Для человека значима справедливость этой оценки.


Директор  по персоналу компаний ООО «Русь (Екб)» и ООО «М ТРИ», Пономарева Елена.

Вакансии компании «Русь (Екб)»
Поиск работы в Екатеринбурге

Ищу работу
Ищу персонал
    Регистрация соискателя

    Нажимая на кнопку «Регистрация» вы принимаете условия пользовательского соглашения и даёте согласие на обработку персональных данных. Если вы не согласны, то немедленно покиньте сайт.