Екатеринбург
Выберите нужный город

Экспертиза полномочий

24 марта 2008 Экспертиза полномочий

Не кажется ли Вам, что рынок топ-менеджеров уже исчерпан?

Отчасти это правда. Если возникает потребность, например, в директоре филиала развивающейся иностранной компании, вряд ли можно  сказать, что легко найти в базе данных 5–6 человек, подходящих на должность. Таких специалистов немного, но утверждать, что эти люди не появляются вообще, я тоже не могу.

Со временем те менеджеры, кто трудился в местных компаниях, достиг определенного уровня и имеет успешный опыт работы, начинают рассматривать предложения от более крупных организаций. Просто такие специалисты не появляются сразу по несколько человек. И спрогнозировать, что они будут на рынке именно в тот момент, когда это необходимо, мы тоже не можем. Поэтому рекрутеры вынуждены заниматься прямым поиском и привлечением кандидатов.

С другой стороны, не стоит думать, что топ-менеджеру легко найти работу. У него достаточно высокие требования не только к заработной плате, но и к компании, стилю менеджмента. Специалисты такого уровня оценивают возможности профессионального развития, сложность поставленных задач и т.п. И плюс к этому, таких вакансий немного.

 

Как Вы считаете, почему компании сами не «выращивают» топов?

Ко мне часто обращаются представители компании с вопросом: как нам создать кадровый резерв? Кадровый резерв — как раз то, что нужно делать, чтобы «выращивать» топов. Для того чтобы человек остался в компании, развивался и рос, необходимо сделать его лояльным, а для этого следует вкладывать деньги в сотрудника. Сам по себе торговый представитель директором отдела продаж стать не может.

Помимо этого, сам работник должен обладать хотя бы зачатками управленческих компетенций для того, чтобы эти качества можно было развивать. Не все люди обладают стратегическим мышлением, не все способны развивать других людей. Даже базовая управленческая компетенция — способность делегировать полномочия сама по себе, исходит из простого личностного качества — умения доверять другим. А оно есть не у всех.

 

Предположим, что менеджер по персоналу разглядел в сотруднике управленческие способности, его повысили, он стал возглавлять одно из крупных подразделений компании. На каком этапе руководство должно задуматься о необходимости диагностики его компетенций?

Во многих организациях, обычно это западные или федеральные компании, которые имеют четкую систему работы с персоналом, раз в год обязательно проводят процедуру Assessment center, вне зависимости от результатов работы руководителя. Это некий инструмент, который позволяет создать кадровый резерв и осуществить профилактику текучести сотрудников.

 

То есть оценку желательно проводить раз в год. А по каким критериям анализируют компетенция и потенциал топ-менеджера?

Есть три типа компетенций: первый -  корпоративные, которые характерны для всей организации в целом. Второй -  компетенции для уровня должности, например, управленческие. И третий — компетенции, необходимые для успешной работы на конкретной должности, например для маркетолога — аналитичность, а для торгового представителя — коммуникабельность.

В зависимости от того, какую категорию работников мы оцениваем и какую задачу ставим, анализируем тот или иной уровень компетенций. Для топ-менеджеров чаще всего — это первый и второй уровни.

 

В среднем работа ассессмент - центра занимает месяц. Расскажите подробнее, как готовится и проводится процедура оценки руководителей? На что тратится столько времени?

В начале мы разрабатываем профиль компетенций, куда включаются все три уровня. Затем мы выбираем инструментарий — то, с помощью чего мы будем эти компетенции оценивать: тесты, игры, интервью, кейсы, социометрия и т.д. Задача максимум — сделать так, чтобы каждый из предложенных инструментов измерял каждое качество, которое мы заложили в профиль. Лишь в этом случае мы можем говорить, что информация, полученная в конце, будет достоверной.

После этого мы начинаем готовить отдельно каждый инструмент под конкретную деятельность: разрабатываем кейсы, готовим раздаточный материал и прочее. Этот этап может занимать от двух дней до одной недели в зависимости от объема работы.

Далее непосредственно проведение мероприятия. Люди проходят интервью, заполняют тесты, участвуют в играх. После этого всю полученную информацию мы собираем и начинаем обрабатывать. Полученные результаты анализируем и интерпретируем. Все данные сводятся воедино, и получается итоговый продукт — отчеты.

Отчет может быть общим и индивидуальным по каждому человеку. Как правило, отчет — это конфиденциальная информация, которая доступна лишь руководству предприятия  и самому участнику. Конфиденциальной она является потому, что эти данные многосторонние и затрагивают личностные особенности человека.

 

Вы упоминали игровые методики.  Как сделать так, чтобы топы захотели поиграть? Ведь, когда взрослому человеку, да еще, если он занимает высокий пост, предлагают  на время стать ребенком, он может негативно отреагировать на подобное предложение.

Надо поставить сложную задачу, такую, чтобы для них она стала вызовом. Чтобы менеджеры поняли, что есть такое задание, с которым они могут и не справиться. Если в процессе игры задание будет не выполнено, для них это очень показательно. Как правило, отрицательный результат демонстрирует зону роста человека, руководитель сам может это увидеть.

К тому же, необходимо отметить, что работать с руководителями легче. Они проще относятся к процедуре оценки, поскольку знают, что это делается ради их блага, понимают смысл проводимой процедуры.

 

Мы уже говорили, что ежегодная оценка топ-менеджемента помогает решить проблему кадрового резерва. А какие еще цели помогает достичь данное направление работы с персоналом?

Например, составить индивидуальную программу обучения сотрудника. Не секрет, что одной из самых расходных статей бюджета HR-менеджмента является обучение управленцев, так как бизнес-образование сегодня очень дорого стоит. И тратить такие суммы на то, что в принципе человеку не надо, не имеет смысла.

Помимо этого многие работодатели не знают, к чему привязать повышение заработной платы на следующий год. Результаты оценки помогают грамотно стимулировать успешных сотрудников.

Плюс есть такое явление, как сокращение штата компании. И здесь встает вопрос о том, как не потерять ценных людей, которые максимально соответствуют должности, которые более мотивированы, более лояльны. Этот вопрос также помогает решить данная процедура.

 

Беседовала Галия Агалюлина.

Поиск работы в Екатеринбурге

Ищу работу
Ищу персонал
    Регистрация соискателя

    Нажимая на кнопку «Регистрация» вы принимаете условия пользовательского соглашения и даёте согласие на обработку персональных данных. Если вы не согласны, то немедленно покиньте сайт.