Екатеринбург
Выберите нужный город

Как управлять мечтой и ее персоналом?

18 марта 2008 Как управлять мечтой и ее персоналом?

Я на этом рынке работаю больше трех с половиной лет. Когда я только начинала свою деятельность, текучесть кадров в компании была минимальной — не более 5% в год, а это очень хороший показатель. При этом мы не прикладывали практически никаких усилий. Зарплаты были конкурентные, достойные.

Вообще, авторынок отличается от других видов бизнеса тем, что здесь достаточно высокий уровень оплаты труда, такова особенность всех дилеров. Люди держались за хорошие зарплаты, комфортные условия труда, выдавалась спецодежда, организованное горячее питание. И этого было достаточно. Сейчас количество дилеров резко выросло. Поэтому понятно, что конкуренция мощная и борьба за персонал идет серьезная. И тут уже вопрос зарплат не всегда первичен.

 

В чем заключается особенность работы с персоналом в автоцентрах?

Во-первых, в этой сфере есть специфика увольнений. Если люди уходят, то они уходят целыми бригадами, особенно это касается работников, которые занимаются кузовным ремонтом. У них вообще сильна такая корпоративность, клановость. И это большая проблема для салона — искать новую бригаду очень непросто.

Во-вторых, сейчас многих интересует социальный пакет, какие-то дополнительные преференции, бонусы, бесплатное питание, возможность развиваться, учиться и прочее. Примерно раз в полгода мы проводим опрос на предмет лояльности сотрудников компании. Выяснилось, что людей побуждает работать в нашей организации возможность делать карьеру, развиваться, обучаться. Хотя традиционно считалось, что зарплата всегда на первом месте. Тут, конечно, надо учитывать, что у нас молодой коллектив, это люди, для которых очень важны перспективы. И нам приходиться «играть» на этом рынке и думать о том, что людям интересно? Именно поэтому у нас есть свой учебный центр, и мы серьезные деньги вкладываем в обучение и развитие. А за счет того, что мы открываем новые автосалоны, сотрудники у нас могут получать повышение. Я считаю, что на данный момент это наши козыри.

Что касается каких-то социальных программ. Не могу сказать, что нам есть, чем похвастаться в плане дополнительных льгот. Но мы традиционно вкладываем большие деньги в корпоративную культуру.

 

Расскажите подробнее о корпоративной культуре компании?

У нас есть отдел корпоративной культуры, который составляет годовую программу. В рамках нее мы ведем работу в нескольких направлениях.

Это внутренние коммуникации, наш сайт, корпоративная газета. Мы стараемся развивать это направление: у нас есть доски, где вывешены фотографии лучших сотрудников месяца, квартала — это позволяет стимулировать нематериально. Раз в квартал и раз в год лучшим сотрудникам вручаются денежные вознаграждения, сертификаты, например, в магазины бытовой техники, золотых изделий, одежды.

Так как тема клиентоориентированности для нас очень важна, у нас есть стенд, который называется «Нам говорят Спасибо».Там вывешены отзывы наших клиентов о работе центров. И это тоже стимулирует.

Постоянно пробуем что-то новое. Совсем недавно сделали специальные ящики, так называемые «жилетки директора». В эти ящики наши сотрудники могут опускать записки с предложениями и жалобами. Потом в газете мы печатаем ответы на вопросы, кому-то мы пытаемся помочь сразу. Надо сказать, что не во всех центрах это начинание получило продолжение.

Помимо этого отдел корпоративной культуры занимается различными праздниками: дни рождения компаний, традиционные выезды на природу. Есть семейные форматы, есть формат только трудового коллектива, есть взрослые и детские праздники, праздники для родителей и прочее. Организуем даже выезды на природу отдельных подразделений, для сплочения, командообразования. Все для того, чтобы людям было «тепло» в компании, чтобы они не думали о том, где найти лишний рубль и уйти. Хочется, чтобы их держали не только деньги.

Кроме того, у нас есть благотворительные программы в рамках корпоративной культуры. Мы рассказываем своим сотрудникам, о том, как компания помогает людям. Мы оказывали помощь больнице в Нижних Серьгах, где лежат дети-отказники. До этого помогали школе иппотерапии, где лечили детей-инвалидов. Сейчас у нас есть еще несколько благотворительных проектов. Мы также активно взаимодействуем с ГАИ, так как тема безопасности дорожного движения для нас тоже важна.

 

Вы упоминали также про собственный учебный центр. На мой взгляд, эта тема сегодня очень актуальна, поскольку все чаще от работодателей можно услыхать, что качество образования сегодня оставляет желать лучшего. Учебный центр был создан для того, чтобы выпускники, предположим, автодорожного колледжа, не имеющие опыта работы с иномарками, изучали специфику японских автомобилей?

Не совсем так. Насколько я знаю, общаясь с коллегами, все испытывают потребность в «заточенных под нас» специалистах. Традиционно, мы принимали персонал с опытом работы. Сейчас, конечно, планка снижается, так как дефицит все острее. Мы просто стараемся готовить кадры сами и для этого мы провернули очень большое дело. Мы разработали и внедрили  Положение о наставничестве.

У нас была большая проблема — «старички» не хотели принимать новичков. Старожилы говорили: «Мы не будем их учить! Они не умеют работать, они все испортят! Нам нужны только опытные, только «зубры». А этих «зубров» на рынке очень мало, поэтому, разработав Положение о наставничестве, мы эту проблему во многом решили.

Что касается непосредственно учебного центра, то он еще занимается обучением всей контактной зоны. У нас есть корпоративные стандарты, есть стандарты клиентоориентированности. Любой новый человек, пришедший в отдел продаж, например, обязательно проходит у нас специальную подготовку для работы в нашей компании. При этом не важно, опытный это специалист или вчерашний выпускник вуза. Мы его доучиваем, переквалифицируем в течение трех месяцев, чтобы он работал в соответствии с нашими требованиями. И, кроме того, учебный центр занимается всем внешним обучением сотрудников.

 

В журнале «Коммерсант. Власть», была опубликована статья, в которой утверждалось, что на автомобильном рынке, как ни на одном другом, действует система переманивания (перекупки) сотрудников.

Знаете, как говорят: для достижения цели все средства хороши. Когда ничего уже не остается, понимаешь, что придется пользоваться хедхантингом. Но на самом деле, мы практически не используем эту методику. У нас просто не было необходимости кого-то переманивать. Все-таки устойчивый бренд компании, хороший имидж на рынке труда — это очень важно. Мы формируем имидж работодателя, и люди сами к нам приходят, их не надо переманивать.

Что касается топовых позиций — ведь в основном хедхантинг касается руководителей — то я могу сказать, что большинство директоров автоцентров и начальников подразделений компании выросли из нашего персонала. У нас есть сотрудники, которые начинали с мойщиков, а сейчас они начальники отделов. И это здорово! Для людей это хороший стимул!

Директора, которые пришли «со стороны», тоже есть, но их очень мало. И, в принципе, это тоже хороший опыт, в этом есть своя польза, потому что «свежая кровь» нужна. А вообще, в среднем, на одну управляющую позицию у нас претендуют по 30–50 человек, нам есть из кого выбирать, нам не надо рыскать по центрам, мы просто даем информацию в СМИ.

Если говорить о «сложном» персонале — это повара, уборщицы, мойщики, то тут хедхантинг не нужен. Такой персонал текучий сам по себе. Ведь данной категории персонала нужна работа, которая была бы максимально удобна: близость к дому, не очень напряженный график и тому подобное. К тому же им не важно, в каком центре убирать или готовить.

Специалисты по кузовному ремонту, которые имеют особенность уходить бригадами. Здесь мы используем свой персонал, людей, которые пришли из других мест. Обращаемся с вопросами: а не можете кого порекомендовать? А не можете передать информацию, что нам нужны люди? Жесткие методы мы не используем, просто стараемся эффективно работать с персоналом.

 

Отражается ли каким-либо образом специфика деятельности вашей компании на социальном пакете сотрудников? Возможно, у Вас действуют скидки на автомобили или можно взять беспроцентный кредит на покупку машины?

Да, у нас есть программы связанные с льготной покупкой автомобиля и обслуживанием в сервисе. И у нас очень многие этим воспользовались и для многих соискателей это очень привлекательно, «вкусно».

Мы также оказываем содействие в получении кредитов, потому что очень многие сотрудники заинтересованы в кредитных программах.

 

Влияет ли на стиль управления персоналом тот факт, что ваш автоцентр занимается продажей и обслуживание восточных машин: японских, корейских?

Я не думаю, что вопрос здесь в восточных марках или не восточных. Вопрос в том, что все люди, которые покупают машины иностранного производства — это более взыскательные клиенты. У них есть определенные ожидания по обслуживанию от сотрудников автосалона. И это ожидание мы не хотим обманывать. Стараемся держать марку, чтобы клиент уходил довольным, даже если что-то его не устроило.

Дело здесь не в том, какая страна производит машины, которые мы продаем, а в том, как мы видим для себя политику работы с клиентами, и как мы настраиваем персонал на эту работу.

 

Какие, на Ваш взгляд, традиционные восточные качества не помешали бы сотрудникам вашей компании? У японцев, например, потрясающая работоспособность.

Я думаю, что любой современный бизнес — это достаточно интенсивный труд. Это постоянное напряжение персонала. Автоцентры работают с восьми утра до девяти вечера. Да, у наших сотрудников сменность, но, тем не менее, просто проведите на публике 12 часов. Тяжело. А ведь нужно всем улыбаться, нужно подходить к клиенту, консультировать его.

Я думаю, что сам темп работы заставляет людей трудиться напряженно, поэтому молодым людям у нас проще работать. У нас в отделе продаж работают люди до 35 лет, вчерашние выпускники, потому что потом им становится уже неинтересно, им хочется двигаться дальше, да, просто устали от монотонности. Работоспособность и так есть, требования высокие, за ошибки наказываем, за грубость наказываем. У нас есть специальная система качественных показателей, когда у нас все завязано не только на количестве продаж, но и на качестве работы. Это для нас очень важно и именно это позволяет быть таким красивым брендом, устойчивыми, иметь хороший имидж в глазах клиента — других то способов нет!

Беседовала Галия Агалюлина.
Поиск работы в Екатеринбурге

Ищу работу
Ищу персонал
    Регистрация соискателя

    Нажимая на кнопку «Регистрация» вы принимаете условия пользовательского соглашения и даёте согласие на обработку персональных данных. Если вы не согласны, то немедленно покиньте сайт.