Екатеринбург
Выберите нужный город

Как мотивирует МОТИВ

20 февраля 2008 Как мотивирует МОТИВ

Думаю, что в нашем регионе и в частности в городе Екатеринбурге зарплаты еще будут расти, — комментирует ситуацию на рынке труда Владимир Юрьевич Варваров, директор по персоналу Телекоммуникационной группы «МОТИВ». Может быть, в Москве действительно зарплаты просто зашкаливают, а нам это пока только предстоит.

Но то, что нематериальные средства мотивации будут привлекать сотрудников работать на том или ином предприятии, вполне возможно. Эти методы и формы очень эффективно использовались в старом нашем государстве, Советском Союзе, и сейчас мы идем по пути возрождения, вновь пытаемся внедрить и управлять этими технологиями. 

 

По пути возрождения?

В хорошем смысле этого слова. Если говорить в целом, то я считаю, что надо умело сочетать материальные и нематериальные формы мотивации. Это позволяет сделать предприятие привлекательным для потенциальных сотрудников. Сегодня идет жесткая борьба за персонал, поэтому надо эти вещи разумно сочетать.

Принципиальная позиция нашего предприятия, если говорить о материальном вознаграждении сотрудников — мы не переплачиваем. Мы платим каждому ровно столько, сколько он стоит на самом деле, в зависимости от его вклада в то или иное дело. Человек хочет зарабатывать больше — он работает лучше.

 

Владимир Юрьевич, Вы сейчас говорили о материальном вознаграждении, а как какие  формы нематериального стимулирования есть в компании «МОТИВ»?

Во-первых, у нас особенная… я бы ее назвал парадигма отношений между руководством и сотрудниками. Эти отношения формально не прописаны ни в одних документах, но они максимально открыты и гласны. Если на предприятии происходят какие-либо процессы, то о них знают все сотрудники,  если мы платим зарплату — то она белая, если мы не можем включить в социальный пакет какие-то пункты — мы объясняем почему. Если положено работать согласно трудовому кодексу — мы с первого дня так и работаем. А сегодня молодому человеку, который начинает уже сейчас задумываться о пенсионном накоплении, немаловажно быть уверенным в завтрашнем дне.

Во-вторых,  в компании регулярно  проходят ежегодные конкурсы, где мы выбираем лучших специалистов подразделений в различных номинациях. Устраиваем чествования победителей: кого-то премируем, кому-то даем грамоты и письма благодарности, причем, как ни странно,  грамоты хорошо стимулируют. Люди с удовольствием ставят их в красивые рамочки и вешают на стену возле своего рабочего места.

А года два назад мы отмечали десятилетие нашей компании, и лучшие специалисты были отмечены грамотами правительства Свердловской области, Главы города Екатеринбурга и Глав муниципальных образований области.

Мы раньше этот метод не использовали, а два года назад попытались внедрить, и так здорово все сработало! Тогда, я задумался: ведь мы работаем на благо Свердловской области и нашего города, развиваем отрасль связи и рынок телекоммуникаций региона, немало вкладывая в него? Почему бы заслуженных наших сотрудников не представить к государственным наградам, медалям Российской Федерации. Люди ведь заработали такое внимание со стороны государства, тем более практика награждения представителей коммерческих структур сегодня существует.

 

Нематериальное стимулирование тесно связано с внутренними потребностями человека. Как определить, какое воздействие является мотивирующим для конкретного сотрудника?

Нематериальная мотивация действительно связана с внутренними потребностями человека. Существующий опыт подсказывает, что у любого человека, есть определенный набор «хотелок», т.е. потребностей. И этот набор у разных сотрудников, как правило, схож. Когда мы работаем над методами, а каждый год мы обновляем социальный пакет, мы ориентируемся на некого среднестатистического работника. С другой стороны, есть руководители подразделения, линейные руководители, есть сотрудники службы персонала, которые находятся в тесном взаимодействии с каждым сотрудником. И если мы видим, что у нас есть работник, которого можно поощрить другим образом, например, отправить его на обучение или дорогостоящие курсы, мы предоставляем ему такую возможность.

 

Получается, что часть функций HR-менеджеров перекладывается на линейных руководителей?

Конечно, потому что самый первый HR, с которым сталкивается сотрудник — это его непосредственный руководитель, начиная с руководителя группы и заканчивая начальником отдела. Это самый «близкий» к работнику человек, имеющий право принимать управленческие решения. И по-хорошему, если руководитель подразделения правильно принимает эти решения, то HR-служба выступает просто в роли консультанта.

 

Для каких категорий работников нематериальное стимулирование играет наибольшую роль?

Для всех.

 

Но ведь степень потребности в нем, наверняка, различна? Например, для рядового продавца, возможно, потребность в самореализации не столь велика. Для него все-таки важнее уровень отплаты труда.

Материальное стимулирование одинаково важно для всех. Просто формы и методы могут отличаться. Например, категория руководителей. Для сотрудников этого уровня большое значение имеет профессиональный рост, поэтому в качестве поощрения мы можем помочь ему получить дополнительное образование и пройти обучение. Мы, кстати, год назад проводили исследование в своей компании для того, чтобы узнать на каких «китах» держится степень привлекательности нашего предприятия. Так вот привлекательность «МОТИВа» характеризуется: возможностью карьерного роста (самореализацией), материальным вознаграждением и социальной защищенностью сотрудника.

 

Под «социальной защищенностью» подразумевается соблюдение трудового законодательства?

Да. Сотрудник должен быть уверен в завтрашнем дне, поэтому мы и провозгласили такую идею — идею порядочного отношения к сотруднику. Организация большая, а в большой организации может быть много негативных моментов, но открытость и четкое следование правилам взаимоотношений в коллективе позволяют избежать возможного интриганства, недопонимания. 

 

Кстати, тот факт, что компания была основана силами военных связистов, влияет на формирование корпоративной культуры компании «МОТИВ»?

Действительно, в свое время у истоков создания организации стояли военные, настоящие боевые офицеры. А у военных людей существуют определенные традиции, подкрепленные знаниями воинского Устава: сделай сам, не подставь товарища, сделай вовремя…. И главное: сделал — доложи; не сделал — доложи дважды! Когда человек чувствует ответственность не только за свое дело, но и за работу всей команды, достигается оптимальный результат.  Изначально это — военные принципы. Сегодня они лежат в основе корпоративной культуры и деловых взаимоотношений в компании «МОТИВ». Устав вооруженных сил РФ вообще, по-моему, лучший учебник по управлению персоналом и корпоративному общению. Там прописаны все основы, весь фундамент корпоративных взаимоотношений. 

 

Но военная модель не предполагает творческой составляющей.

Наоборот. Многие люди приходят к нам и, благодаря открытым и твердым правилам, установленным в компании априори, чувствуют себя более свободными.

 

Просто название не воодушевляет.

Все боятся. Некая «военная модель»: комендантский час, шаг влево, шаг вправо — расстрел. А получается, что люди, которые приходят к нам, чувствуют себя более раскрепощенными, свободными.

Например, у нас на прием к Генеральному директору может попасть любой сотрудник, да и все руководители абсолютно «доступны». Руководители Телекоммуникационной группы «МОТИВ» прошли определенную жизненную школу, они видели поведение людей в различных  ситуациях, многие участвовали в боевых действиях. Они знают, как понять человека.

 

На Западе распространенной формой нематериального стимулирования является «разделение власти», когда талантливому менеджеру, чтобы он не ушел в другую компанию, предлагают стать акционером организации. Это позволяет сделать человека непосредственно заинтересованным в процветании бизнеса. Почему, на Ваш взгляд, данная форма непопулярна в России?

Мы еще не готовы работать по этой методике. Рыночные отношения, крупные предприятия — сколько лет они развивались в странах Запада? А мы с 1991 года пытаемся построить некие бизнес-отношения.

Возможно, мы еще не доросли до этого, а может быть, не все, что хорошо им, подходит для нас. Ведь необходимо учитывать ментальность, положение человека в обществе. Еще неизвестно, сможет ли человек принять те блага, которые ему предоставляет компания в виде пакета акций, и грамотно ими распорядиться. Это большая ответственность, к которой мы пока не готовы.

 

Беседовала Галия Агалюлина

Поиск работы в Екатеринбурге

Ищу работу
Ищу персонал
    Регистрация соискателя

    Нажимая на кнопку «Регистрация» вы принимаете условия пользовательского соглашения, представленного по этой ссылке.