Екатеринбург
Выберите нужный город

Лидерство, честность, результативность

19 ноября 2007 Лидерство, честность, результативность Сегодня на многих предприятиях существует проблема нехватки кадров. Как Вы решаете эту проблему?

На рынке труда жесткая конкуренция за квалифицированный персонал, значит, что бы потенциальные работники выбрали концерн «КАЛИНА», мы как работодатель должны обладать конкурентными преимуществами на рынке труда. Именно так мы и решаем проблему — создаем конкурентные преимущества «КАЛИНЫ» как работодателя.
Основные из них: «белая» заработная плата выше среднего уровня в Екатеринбурге, оформление трудовых отношений с полным соблюдением Трудового кодекса, выполнение требований по охране труда, создание комфортных условий работы, наличие отличной столовой, поощрение лучших сотрудников по итогам работы.
Для руководителей и специалистов преимуществом является сам бренд «КАЛИНЫ» как крупной международной организации, лидера на рынке парфюмерии и косметики, возможность работать в компании с «умным» менеджментом, возможность быстрой карьеры и участие в решении интересных и амбициозных задач.
Второе направление решения проблемы кадрового дефицита — изменение стратегии поиска персонала. Во-первых, расширение региона поиска, поскольку кадровый дефицит — это проблема не всех населенных пунктов России, в основном это проблема городов миллионников. Есть сёла, поселки, небольшие города, есть страны СНГ, где противоположная картина — дефицит достойной работы. Во-вторых, изменение методов поиска: большая специализация поиска в зависимости от целевой аудитории потенциальных кандидатов, при подборе на «сложные» вакансии сдвиг акцента с пассивного поиска на активный.

Вы говорите, что привлекаете рабочую силу из сел, поселков, небольших городов, стран СНГ. Как Вы ищите таких сотрудников? И решаете ли вы их жилищную проблему, предоставляете ли им общежитие?

Ищем сотрудников по-разному, в зависимости от категории должности. Например, «КАЛИНЕ» нужны 200 человек для выполнения сезонной работы по комплектованию наборов. Потенциальные кандидаты: студенты, пенсионеры, работающие женщины без высшего образования с низким уровнем дохода, население регионов, где высокий уровень безработицы и/или низкий уровень средней зарплаты, плюс рабочая сила из ближнего зарубежья.
В принципе, на мой взгляд, метод поиска должен выбираться исходя из особенностей целевой аудитории потенциальных кандидатов. Необходимо очень точно определить регион проживания, местонахождения потенциальных кандидатов, а так же наиболее эффективный метод и форму донесения информации о вакансии до конкретной целевой аудитории. Соответственно, иностранцев на рабочие позиции ищем через миграционные службы, посольства стран, методом «сарафанного радио». Несколько раз сами выезжали в Киргизию: организовывали рекламные акции и отбирали людей.
Касательно жилищной проблемы. На сегодняшний день мы ее решаем, предоставляя иностранным работникам место в общежитии, а для руководителей, которые приехали работать в «КАЛИНУ» из других стран и городов, мы снимаем квартиры.

А как Вы оцениваете екатеринбургский рынок кадровых услуг?

Рынок рекрутинговых услуг, как впрочем, и вообще рынок услуг в России, и в Екатеринбурге в частности, я оцениваю на «троечку». Агентств много, но качественные услуги, причем как работодателям, так и кандидатам, оказывают единицы. Несмотря на то, что рынок труда развивается довольно бурно, при этом – становится качественно иным, подавляющее большинство кадровых агентств работает по старинке. Да, они развивают новые сервисы (аутстаффинг, лизинг персонала, администрирование персонала и пр.), активнее ведут себя в медийном пространстве, но, при этом, основное ядро их деятельности — рекрутинг — практически не претерпевает качественных изменений.

Пользуетесь ли Вы услугой headhunting? И были ли у Вас случаи, когда с предприятия «переманили» ценного сотрудника?

Мы используем данную технологию, когда в этом есть необходимость.
Что касается наших сотрудников, то случаи «переманивания» сотрудников были среди руководителей среднего звена, ведущих специалистов. Среди топ-менеджмента таких случаев не было, стараемся не давать повода нашим топам вступать в диалог с рекрутерами.

Вы сказали, что когда есть необходимость в переманивании сотрудника, то Вы пользуетесь этой услугой. А не считаете ли Вы, что headhunting формирует не те личностные качества сотрудника, которые необходимы для эффективной работы? Например, эта услуга способствует развитию алчности, тщеславия и других качеств, в ущерб, скажем, лояльности сотрудника к предприятию.

Headhunting никак не влияет на формирование или коррекцию личности. Это абсурд. В том возрасте, в котором людей начинают «переманивать» рекрутеры, личность уже давно сформирована. Но на стоимость труда для работодателя, это, безусловно, влияет, поскольку, чтобы переманить сотрудника, который сам не ищет работу (значит, на данном этапе она его устраивает) нужно заплатить существенно больше денег, чем платит тот работодатель, у которого сотрудник работает в данный момент.

Сегодня достаточно часто можно встретить соискателя, который требует заработную плату более высокую, чем он «стоит» на самом деле? Как Вам кажется, с чем связаны такие амбиции кандидатов?

Эта ситуация несоответствия квалификации и амбиций кандидата связана с уменьшением количества работоспособного населения, с дефицитом квалифицированного персонала на рынке труда. Вследствие этого молодые люди за два – три года делают «быструю» карьеру, уровень их доходов, амбиций и аппетитов возрастает в разы, при этом уровень квалификация растет более медленными темпами. На Западе на это уходит в три – пять раз больше времени.
Другой вопрос, а что такое «стоит на самом деле»? Это ведь не какая-то догма. Стоимость труда — это рыночная категория. Труд сегодня стоит столько, сколько за него готовы заплатить работодатели.

Можно ли сказать, что гонку за зарплатами спровоцировал сам бизнес?

Нет, мне не кажется, что гонку за зарплатами спровоцировал бизнес. Гонку за зарплатами спровоцировало государство, поскольку ситуация на рынке труда — это следствие экономической и демографической политики государства, а также политики в сфере образования.

Если сегодня качество образования оставляет желать лучшего, почему, на Ваш взгляд, компании неохотно инвестируют в систему образования? И как Концерн «КАЛИНА» решает вопросы, связанные с переобучением и повышением квалификации своих сотрудников?

Компании неохотно инвестируют в систему образования, потому что на данный момент это бессмысленно. Система создана и контролируется государством, преподавательский состав и учебные программы, как Вы сказали, оставляют желать лучшего. Какой смысл инвестировать, если обучать будут все те же люди и по той же программе?
Мы считаем, что учиться нужно под конкретную задачу, а не просто так. И учиться нужно у лучших. Поэтому мы вкладываем средства в обучение топ-менеджеров. Наши директора имеют образование MBA, которое они получили в лучших университетах Европы. Они задают уровень для остальных сотрудников и обучают их в процессе работы. Наши ключевые специалисты учатся во время стажировок в лучших западных и российских компаниях.
Собственные тренеры у нас тоже есть, они занимаются обучением персонала отдела продаж.

Многие эксперты утверждают, что существующий кадровый кризис связан с тем, что большинство HR-менеджеров не понимают, какие сотрудники нужны компании.

Безусловно, уровень квалификации HR-менеджеров, как, впрочем, и многих других специалистов, оставляет желать лучшего. Но это следствие, а не причина ситуации на рынке труда.

А какие работники нужны Концерну «КАЛИНА»? Какими качествами должен обладать потенциальный сотрудник?

Наши конкуренты на рынке — это успешные корпорации, которые имеют за плечами гораздо более длительную историю существования на международном рынке и финансовые средства на создание и продвижение своих брендов, не сравнимые с нашим бюджетом.
Вывод из всего этого очень простой: если нашим конкурентным преимуществом не могут являться деньги и история, то мы должны конкурировать с помощью нематериальных активов: креативность и здравый смысл, управленческая компетентность топ-менеджмента, высокая производительность персонала, скорость реакции на изменения.
Другими словами, все сотрудники «КАЛИНЫ» должны делать все профессиональнее, быстрее и с меньшим количеством персонала, чем наши конкуренты. Таких сотрудников мы и ищем, это профессионалы своего дела, которые готовы выкладываться на 100 % и которые разделяют наши ценности: лидерство, честность, результативность.

Какие способы мотивации сотрудников используются в концерне «КАЛИНА»? И что, на Ваш взгляд, сегодня может удержать человека на предприятии?

Мотивация на результативный, производительный труд и удержание персонала — это разные задачи и решаются разными способами.
Далеко не всегда персонал компаний, в которых низкий коэффициент текучести, работают действительно с полной отдачей и результативно.
Рядовой персонал не увольняется, когда все комфортно и его устраивает соотношение объема работ, ответственности и заработной платы, но это не значит, что сотрудники работают с максимальной эффективностью и производительностью.
Мы ставим перед собой, в первую очередь, задачу мотивации персонала на результат, эта задача решается системой оплаты труда, а также документально зафиксированными, четкими, ясными бизнес-процессами, требованиями к персоналу и результатам, которых ждет руководитель от каждого сотрудника.
Задача по удержанию сотрудников решается созданием комфортных условий труда, справедливой оценкой результатов работы, соблюдением Трудового кодекса, выплатой конкурентной заработной платы. Например, у нас ежегодно лучшие сотрудники подразделений и лучшие рабочие каждой профессии едут отдыхать в Египет на неделю за счет средств Концерна. Ежегодно проводится опрос сотрудников, оценивающий удовлетворенность различными аспектами работы в «КАЛИНЕ», и по результатам опроса мы корректируем «проблемные зоны».

От чего зависит размер заработной платы сотрудника? И варьируется ли он в зависимости от производительности и качества труда?

Размер заработной платы сотрудника зависит от трех факторов: стоимости должности на рынке труда — во-первых; «грейда», который присвоен данной должности и который зависит от характера работы: умственная или физическая, исполнительская, управленческая, а также уровня ответственности, степени влияния принимаемых решений на бизнес-результат компании и прочих параметров — во-вторых; и, в-третьих, от индивидуальных результатов работы конкретного сотрудника.

Про концерн «КАЛИНА» говорят, что там очень жесткая дисциплина, какой нет ни на одном екатеринбургском предприятии? В чем она выражается и с чем связана необходимость такой трудовой дисциплины?

Да, в «КАЛИНЕ» дисциплина. Выражается она в прописанных бизнес-процессах и требованиях к персоналу, а также в последовательных действиях руководства по отношению к сотрудникам, нарушившим корпоративные правила. На мой взгляд, это очень хорошо, в том числе и для персонала. Поскольку в этом случае, работник знает: что недопустимо, а что приветствуется и поощряется, что и как ему делать, по каким показателям его работу будут оценивать. А главное он будет знать, что данные правила одинаковы для всех. Дисциплина для нас, в первую очередь — это 100%-ное выполнение в срок взятых на себя обязательств.
С чем связана трудовая дисциплина? С тем, что наша миссия — создание лидирующих брендов на рынках косметики, парфюмерии и бытовой химии. Мы ведем борьбу за лидерство в отрасли. И атмосфера «казацкой вольницы» во время такой борьбы просто нелепа.

Беседовала Галия Агалюлина
Поиск работы в Екатеринбурге

Ищу работу
Ищу персонал
    Регистрация соискателя

    Нажимая на кнопку «Регистрация» вы принимаете условия пользовательского соглашения, представленного по этой ссылке.